Hoteleinkauf für Travel Manager ist keine leichte Aufgabe, vor allem, wenn es sich um einen globalen Konzern handelt und die Kosten gesenkt werden müssen. TRAVELbusiness zeigt, wie es Siemens AG geschafft hat, eine ideale und profitable Lösung für den zentralen Hoteleinkauf zu finden. Ein Best Practice-Beispiel, das Schule machen kann.
Emotionen haben im Berufsalltag eines Einkäufers nichts zu suchen. Im Gegenteil: Wer sein Ziele erreichen will, muss kühl kalkulieren und leidenschaftslos verhandeln. So hält es auch Siemens-Manager Jürg Müller, verantwortlicher Head of Procurement Mobility (South West Europe) mit Sitz in Zürich.
„Ich bin Einkäufer“, sagt Müller. Daran habe auch die langjährige Verantwortung für die „Commodity Travel“, und damit die Reisen von etwa 10.000 Siemens-Mitarbeitern in der Schweiz, Frankreich, Italien, Spanien, Portugal, Belgien, Luxemburg und Griechenland, nichts ändern können.
Wozu auch? Die für die Schweiz verantwortliche Travel Managerin – eine Expertin aus der Reisebranche – bringe „hin und wieder andere Perspektiven ins Spiel“. Für Müller „eine gute Kombination“.
Und eine perfekte Arbeitsteilung: Denn jeden anderen hätten die herausfordernden Vorgaben seines Konzerns für das Geschäftsjahr 2013 vermutlich umgehauen. Die Vorgaben waren „sehr, sehr hoch“, räumt Müller ein.
Frustriert habe ihn das allerdings nicht. „Das motiviert“, sagt er. In diesem Fall dazu, „nach neuen Lösungen zu suchen“. Denn ohne eine wohl überlegte Strategie, das war schnell klar, würde sich die klare Vorgabe, die Preise zu reduzieren, nicht umsetzen lassen.
Und so entschieden sich der Head of Procurement und das globale Travel Management für seine Region, den Intelligent Sourcing Service von HRS für den Hoteleinkauf 2014 zu pilotieren.
Standards für den Hoteleinkauf
„Bislang wurde die Ausschreibung zentralisiert durch das Ratefinding Tool unterstützt, und die lokalen Travel Manager der Länder waren stark im operativen Prozess eingebunden“, so seine Überlegungen. Die eigentlichen Verhandlungen hätten die lokalen Travel Manager also selbst geführt.
„Da aber die einzelnen Märkte und das jeweilige Wissen vor Ort sehr unterschiedlich sind, wollte ich den Einkauf mehr aus einer zentralen Rolle heraus machen, mehr einkaufsgetrieben, um Emotionen aus dem Spiel zu nehmen.“ Immerhin sei es ein großer Unterschied, ob Entscheidungen zentral getroffen würden, oder von jemandem mit Kontakten vor Ort.
Danach ging alles sehr schnell. Bereits zu Beginn des Jahres 2013 habe er gewusst, „dass die Ziele sehr hart werden würden“, sagt Müller. Daher hatte er genügend Zeit, den Anbietermarkt in enger Abstimmung mit dem globalen Travelmanagement in München genauestens zu eruieren.
Keine wirklich einfache Aufgabe. Denn ja, ein zukünftiger Partner sollte das Travel-Procurement standardisieren, dies jedoch, ohne auf die Expertise der regionalen Travel Manager zu verzichten.
Am Ende fiel die Wahl auf die „Intelligent Sourcing“-Lösung des Kölner Hotel Solutions Providers: „Die haben gute Ansätze und vielversprechende Lösungen“, resümiert der Schweizer, „die haben uns überzeugt.“
Markttransparenz durch viele Benchmarks
Nachdem auch die Travel Manager der Länder beim Clustermeeting im Mai 2013 ihr Okay gegeben hatten, legten die neuen Partner postwendend los: Zum einen erstellte HRS Benchmark-Analysen für Destinationen mit einem gewissen Reiseaufkommen. „Das waren 15 bis 20 wichtige Städte pro Land. Dafür haben wir HRS unsere Hoteldaten geliefert und HRS uns dann die Benchmark-Daten.“
Parallel dazu führten die HRS-Einkaufsspezialisten vor Ort Gespräche mit den lokalen Travel Managern, um herauszufinden, welche Erfahrungen und Erwartungen vorherrschten, wie sich Ausschreibungen künftig gemeinsam auf- und umsetzen ließen, etc.
Die Ergebnisse begeistern Müller noch Monate danach: „Die Benchmarks und Analysen waren extrem gut und extrem hilfreich für die Verhandlungen“, urteilt er über die neu gewonnene Markttransparenz und das daraus resultierende Optimierungspotential für das bestehende Hotelportfolio.
Überdies seien die Länder in der Praxis auch weiterhin eingebunden. „Die lokalen Travel Manager konnten das Go geben, oder ihr Veto einlegen.“ Das wichtigste aber: „Am Ende hatten wir unser Know-how zentralisiert, hatten exzellente Benchmark-Daten und konnten loslegen.“
Konkret: Über seine Online-eRFP-Plattform lud HRS 1.154 Häuser in 225 Destinationen ein, Angebote für rund 150.000 zu vergebenden Nächte in der Region Südwesteuropa einzustellen. Nicht verhandelbare globale Voraussetzung: Lowest Rate Availability, Frühstück, Storno bis 18 Uhr und W-LAN inklusive.
Reduzierung des Hotelportfolios
Wer eingeladen werden solle, hatten Juerg Müller und sein Team nach Auswertung der Benchmark-Daten entschieden. Bei immerhin knapp einem Drittel – insgesamt 430 Hotels – handelte es sich um bereits bestehende Vertragshäuser. Dass sein neuer Partner an seinem Service lediglich dann verdient, wenn tatsächlich auch provisionsfähige Raten im Benchmark abgefragt werden, war Müller durchaus bewusst.
„Normale HRS-Raten lassen wir zu“, räumt er daher ein. „HRS hat ja auch den Spotmarkt im Fokus, davon profitieren wir gerne. Die Einsparungsziele stehen im Vordergrund.“
Bereits im Vorfeld war festgelegt worden, die Dauer der Ausschreibung auf zwei Monate zu begrenzen, von Ende August bis Mitte Oktober, um die Raten rechtzeitig für das Kalenderjahr 2014 laden zu können. An deren Ende akzeptierten Müller und seine Travel Manager rund die Hälfte der zuvor geladenen Hotels – das ist eine Reduzierung des Hotelportfolios um 7,6 Prozent.
Und obgleich gut die Hälfte dieser zu den bestehenden Siemens-Vertragshotels gehört, hat HRS in seinen Verhandlungen nochmals Verbesserungen von durchschnittlich 4,6 Prozent zum jeweils ersten abgegebenen Angebot realisieren können.
Kosteneinsparungen und Prozessoptimierung
Und die Kostenersparnis? „Wir haben eine Prozessoptimierung“, schmunzelt Einkaufsprofi Müller, „weil wir die Raten standardisiert und somit vergleichbar gemacht haben.“ Damit stünden die Reiseparameter fest und führten nicht zu unangenehmen Überraschungen. „Und selbstverständlich haben wir auch Geld gespart und sind zufrieden.“
Müller: „Den globalen mit dem lokalen Ansatz zu kombinieren, die lokalen Unterschiede im Travel mit einzubinden, aber dennoch zentral zu verhandeln, das ist die optimale Kompromisslösung.“
Natürlich müsse an einzelnen Punkten noch justiert werden, wie etwa an der „Kontrolle der rechtzeitigen Ratenladung“. „Aber der Erfolg und die Prozessoptimierung ist klar zu erkennen“, loben Müller und sein Top-Management im Münchner Travel Management Headquarter, „das Projekt war und ist sehr erfolgreich, so dass wir auch in 2015 mit HRS den Einkauf in dieser Region fortführen werden.“
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